Evaluacion EFQM Rss

La tracción a las cuatro ruedas y el EFQM

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Escrito por FQM | en EFQM

Hace frío, el cielo está cubierto. Empieza a llover, y quizá en poco tiempo se pondrá a nevar. La carretera tiene un trazado complicado, las curvas se repiten, el suelo está deslizante. Los conductores en sus coches van tomando precauciones. Parece ser que el mal estado del tiempo continuará durante unos días y deberemos extremar las precauciones cuando vayamos a conducir. Por lo tanto será más difícil y más complicado llegar a nuestro destino.

Esta sería la típica situación con la que nos podemos encontrar los conductores durante el invierno. En ocasiones el tiempo no está tan complicado pero encontramos dificultades, por ejemplo es suficiente que se ponga a llover, que la carretera esté en mal estado, que delante tengamos muchas curvas y vayamos con cierta prisa en llegar o simplemente que estemos muchos coches en la carretera y más simple, la curva sea más cerrada de lo previsto.

Sin lugar a dudas el entorno nos facilita o dificulta la conducción de nuestros vehículos. No es sólo cuestión de la destreza del conductor, lo cual es siempre una ventaja. Se trata de reconocer que las condiciones exteriores nos afectan, y podremos quizá llegar antes o quizá hacerlo con más seguridad para nosotros y para la gente que viaja junto a nosotros en función del tipo de vehículo que llevemos.

Puede que a los lectores les extrañe la forma de empezar este artículo. Sólo pido unos segundos más de lectura, para poder llegar a la similitud que me interesa presentarles. Gracias anticipadas.

Los directivos cada día nos enfrentamos en nuestras empresas a más dificultades para poder gestionar con éxito. La creación de valor para nuestros accionistas, la satisfacción de nuestros clientes, la satisfacción de nuestros empleados, la gestión y mejora continúa de nuestros procesos y de nuestras operaciones, la buena marcha de nuestros resultados económicos y financieros, además de mantener unas buenas relaciones con nuestra comunidad y el entorno que nos rodea. Casi nada.

Las empresas se mueven en un entorno y como su nombre indica, el entorno no forma parte de la empresa, sino que está en torno a ella, está a su alrededor, y los directivos no podemos olvidar este aspecto, pues una mayor o menor adaptabilidad van a afectarnos en mayor o menor medida en los resultados empresariales.

Tenemos amenazas y oportunidades fuera de la empresa que no dependen de nosotros, están allí, sólo podemos protegernos de las primeras y aprovecharnos de las segundas. Pero luego además tenemos puntos fuertes y puntos débiles los cuales sí que dependen de nosotros, de cual sea nuestro nivel y calidad de gestión (management) y aquí no tenemos ninguna excusa. Lo hacemos bien, o lo hacemos mal. Los puntos fuertes son las operaciones, procesos y actividades que hacemos mejor que los demás, entendiendo por los demás a nuestros competidores. Los puntos débiles son lo contrario.

Los directivos desde sus diferentes responsabilidades deben ayudar a que sus empresas consigan el éxito.

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Los conductores también debemos conseguir el éxito, llegar a nuestro destino cuanto antes y con seguridad. Así los directivos debemos también enfrentarnos al entorno que nos afecta y a pesar de ello conseguir cuanto antes y con la máxima seguridad el éxito de nuestra empresa.

Volvamos al ejemplo del vehículo (empresa) que se enfrenta a un entorno que no es el más favorable. Un coche con tracción delantera es un coche que entrará fácil en las curvas, pero en función de las dificultades externas (viento, lluvia, nieve, barro, hielo, velocidad) será más difícil de mantenerlo en la trayectoria deseada, pues las ruedas traseras no empujarán el coche hacia la dirección deseada con la misma fuerza que las ruedas motrices. Lo mismo sucedería, y quizá sería más difícil, en el caso de que las ruedas motrices de nuestro coche fueran las traseras. Poner el coche en la curva será más complicado pues tenderá a seguir recto o salirse de la trayectoria deseada.

En las empresas sucede algo parecido. En ocasiones el equipo directivo es el que está “estirando” de la empresa (colocando el coche en la curva) sin que el resto de los empleados (ruedas traseras) ejerzan la fuerza necesaria que facilite la maniobra, será por falta de formación, información o motivación. En otras ocasiones, son los empleados los que “empujan” a la dirección de la empresa (ruedas delanteras) para que ésta se mueva en un determinado sentido, dado que los directivos carecen de la formación, liderazgo y modelo de gestión adecuado.

En un entorno poco “estable” es más seguro, es más rápido y es más preciso conducir un coche con tracción a las cuatro ruedas, pensemos en los coches de rally. También en las empresas es más segura, más rápida y más estable la conducción/la gestión de la empresa si dirección y trabajadores (ruedas delanteras y traseras en el símil del vehículo) van en la misma dirección. La coordinación será ahora básica y más importante que nunca, la corresponsabilidad en la estabilidad de la empresa / coche adquiere ahora su máxima expresión.

Cuando una de las ruedas o un eje del coche, pierde adherencia, el sistema distribuye la potencia entre las ruedas o bien al eje que está más bien aposentado cuando se presenta el objeto a superar. Lo mismo en la empresa, cuando algunos directivos o empleados “fallan/patinan” o se exponen a la peor parte de la inclemencia (tienen el problema de gestión) la fuerza se distribuye de tal forma que la empresa no pierde “tracción” y sale adelante superando el obstáculo al cual se enfrenta.

Es evidente que uno puede llegar casi al mismo lugar con cualquier tipo de coche. Como también es evidente que cualquier empresa puede llegar al éxito sea cual sea la forma en que “trabaja” la organización. Lo que no se puede dudar es que el tiempo necesario para llegar a la meta será diferente, ni tampoco se puede dudar que la seguridad será mayor y que podremos reducir el riesgo y pensar que el éxito en principio será más fácil si en la empresa trabajan todas las personas en la misma dirección, lo mismo que sucede en un coche con tracción integral en las cuatro ruedas.

Llegados a este punto, lo cierto es que cuando en una empresa se dispone de un modelo de gestión que alinea al equipo directivo y a todos los empleados en la misma dirección, los objetivos en principio, serán más fáciles de alcanzar comparado con las otras empresas del sector que no dispongan de este modelo de gestión (en el caso de los coches los que no dispongan de esta tecnología de tracción a las cuatro ruedas). Dicho esto y olvidando ya el símil de comparación coche / empresa, vamos a ver en qué forma un sistema de gestión ayuda a los directivos y a la vez, como éstos puede también ayudar al sistema.

Gestionar y tratar de forma global, conjunta y coordinada por parte de la dirección y con la ayuda y participación de los empleados los temas de liderazgo, estrategia, satisfacción de clientes, operaciones y procesos, satisfacción de empleados, resultados económicos y financieros y relaciones con el entorno, no es tarea fácil, pero tampoco es tarea tan complicada como a primera vista pueda parecer. Veamos.

Lo que voy a escribir a continuación es fruto de mi experiencia, y pienso que su aplicación es muy útil para la empresa en general y en especial, para la pequeña y mediana empresa, la cual suele ser la que más necesita la puesta en práctica de un modelo de gestión que permita una rápida profesionalización de toda su estructura operativa (organigrama) hacia la consecución de sus objetivos, los cuales, se supone que existen, pues sin ellos, no podríamos saber a donde vamos … y no estoy hablando de conducir coches.

Liderazgo, inversión en I+D+i, guerras de precios, competencia de costes, globalización, clientes cada día más exigentes, divisas que suben y otras que bajan, estrategia, empresas más profesionalizadas y empleados cada día más profesionales y también más fieles a sus propios intereses, deslocalización, normativas gubernamentales cambiantes cada año aquí y allí, internacionalización, etc., toda una cantidad de problemas / oportunidades en las que debemos intentar todos juntos ponernos a trabajar para obtener una respuesta que nos indique hacia donde debemos dirigir la empresa y así alcanzar el éxito.

La solución, mejor dicho, una de las soluciones, es que la empresa aplique el modelo de gestión de la calidad total denominado EFQM. Este modelo europeo nació para facilitar estas tareas a las grandes empresas europeas, pero con los años, apareció el modelo adaptado a las Pymes, por lo que ahora, y después de algunas modificaciones, disponemos de un modelo totalmente actualizado, que si lo sabemos utilizar correctamente puede poner a toda la organización a trabajar en la misma dirección sin demasiadas dificultades y con unos resultados, que sólo quienes lo aplican, pueden llegar a considerar de altamente rentables. Este es mi punto de vista.

El modelo trata diferentes áreas de gestión, desde liderazgo a relaciones con el entorno, pasando por la satisfacción de clientes y de las personas/empleados, los resultados económicos y financieros y la gestión de procesos. La filosofía del modelo es simple, lo cual siempre se agradece, y se basa en la idea de que sólo se puede mejorar aquello que se puede medir. Así de fácil y eso es lo debemos hacer, evaluar como gestionamos. Primero viendo como enfocamos y después viendo los resultados.

Una vez conocido como funciona el modelo, que recomiendo sea estudiado por el primer y segundo nivel de la organización como mínimo, debe ponerse a la práctica. Estudiar la operativa del modelo no es difícil ni caro, puede darse uno mismo la formación, o bien puede acudir a alguna escuela de negocio la cual en un par de días deja al equipo directivo y al siguiente nivel en posición de empezar aplicar el modelo en su empresa sin ninguna dificultad. Una cosa muy importante, condición necesaria y suficiente, como diría un matemático, el promotor del EFQM debe ser la propia dirección general, si no es así, es mejor dejarlo para otro día o esperar la llegada de nuevos vientos.

Si la formación no es difícil, la aplicación es todavía más fácil. Debe hacerse una auto-evaluación una vez al año, recomendable que sea durante el proceso presupuestario (meses de octubre o noviembre). En esta reunión de auto-evaluación el equipo directivo se reúne para comentar cual es la puntuación que obtiene la empresa en cada uno de sus apartados de los que se compone el modelo. Cada participante previamente, dos semanas antes, por ejemplo, habrá realizado la puntuación de forma personal e individual de estos aspectos. Durante la reunión cada directivo dará su puntuación de cada uno de los apartados. Lo normal, y dado que existen diferentes preguntas a las cuales cada directivo puntuará diferente, provocará un dialogo el cual no finaliza hasta que todas las puntuaciones de cada pregunta de cada apartado por cada persona tienen una diferencia menor o igual al 25 por ciento entre las puntuaciones aportadas por los allí reunidos. Se trata de puntuar, no sólo el enfoque de cada aspecto, sino también el resultado, pues podría pasar, y de hecho suele ser muy frecuente, que el enfoque sea mejor que el resultado.

En esta evaluación se apuntan además de los resultados, aquellas cosas que en la empresa no enfocamos bien o que no ejecutamos bien, aún estando bien definidas y enfocadas. Esta lista de “cosas que hacemos mal/que debemos mejorar” es lo importante. Pues es esta lista la que nos ha de permitir mejorar la auto evaluación del próximo año, y la que se convierte de forma “automática” en la lista de tareas y objetivos para el año siguiente.

Las tareas se agrupan por áreas, normalmente por departamentos. Al finalizar la sesión, (suele ser un par de días, y es aconsejable realizarlas fuera de la empresa), la empresa ya tiene los “deberes” para el próximo año y cada directivo utiliza esta lista para marcar los objetivos de toda la gente que dependen de él. Así con las cosas a mejorar por cada área, se trasladan a toda la organización de una forma rápida, sencilla y clara, pues además de saber que debemos hacer, sabemos también como se debe hacer (política de empresa), y además sabemos quienes lo deben hacer (personas). En una ocasión me decían que era muy difícil poner objetivos a los empleados que no están en el área de comercial, pero esto no es cierto, el EFQM nos ayuda. Es sencillo poner objetivos a toda la gente de nuestra empresa, sabemos que hacer, como hacer y quien debe hacerlo. Se me olvidaba algo importante, el modelo EFQM nos habrá enseñado también cuales son los indicadores que nos permiten seguir la evolución de nuestros objetivos. De esta forma, poner objetivos y alinear a todo el organigrama en la misma dirección no es una tarea complicada. Desde luego, lo aconsejable sería la existencia en la empresa y para todos, de lo que se denomina retribución variable. De no ser así, creo que el modelo no funcionará tan bien y además, pienso que entonces el problema no es si aplicar o no el EFQM, sino más bien otros temas que escapan al ámbito de lectores de este artículo.

Los directivos tienen bastante claro lo que deben hacer en las empresas. Saben cuáles son sus responsabilidades y lo cierto es que son muchas, aunque no siempre saben cuáles son las importantes, las que debemos conseguir para el año próximo. Con el modelo EFQM aprendemos a priorizar. Pero no basta con que lo sepan los directivos, además lo deben saber las personas de los diferentes departamentos y además hemos de conseguir que la gente salga a “vender” a toda la organización sus objetivos dado que al final son los objetivos de todos. Esta venta por parte los empleados permite también conocer cuales son los objetivos de las otras personas/áreas de la empresa, de los otros departamentos. Y en este momento, sólo en éste momento, es cuando todos “traccionamos” en la misma dirección, y sólo así podemos vencer con más facilidad, con más rapidez y con más seguridad todos los obstáculos que nos rodean.

Si quiere implantar un cuadro de mando, si quiere aplicar el balance score card, si necesita la empresa disponer de indicadores, el EFQM también se los dá. Le recomiendo la utilización de este modelo, porque además de todo lo anterior, también tendrá a toda su gente más contenta, no sólo porque ganará más dinero (motivación extrínseca), sino también porque habrá conseguido “empowerment” y la gente habrá desarrollado hasta el final su motivación intrínseca (además de la trascendental al valorar mejor la empresa y a sus directivos). Y todo ello al máximo nivel y al mínimo coste. Si tenemos buenos resultados en el ámbito de liderazgo, estrategia, satisfacción de clientes y del personal, tendremos seguro también buenos resultados económicos y financieros, y esto es lo que queremos, pues además para esto nos han contratado.

El objetivo de este artículo no es influir en la compra de su nuevo coche, aunque quizá también pueda servir. El objetivo primero y último es ofrecer mi punto de vista sobre un modelo de gestión que ayuda a las empresas a triunfar y que si se aplica correctamente, pueden mejorar los resultados económicos y financieros y conseguir que su empresa vaya más segura y rápida en alcanzar lo que se propone en un mundo en el que el entorno no es del todo favorable a quien tenemos como misión llevar a nuestras a empresas a lo más alto.

José Miguel Vilalta Beltri

La calidad como estrategia

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Escrito por FQM | en EFQM

Durante estos últimos diez años se ha producido un cambio cultural en los equipos directivos de las grandes empresas que han visto la calidad como un arma con la que pueden competir en el mercado para captar y fidelizar clientes. La calidad ha sido entendida como estrategia corporativa con la que situarse en el mercado y aventajar a los competidores (p.e. algunas estrategias empresariales y de marketing emplean el cumplimiento de las normas ISO para captar clientes). Calidad no es solo establecer un diseño que satisfaga las expectativas, sino que requiere también de la sincronía de todas las acciones de la empresa en aras a la satisfacción de clientes.

La calidad tiene, entonces, diversas acepciones:

- es el conjunto de características de un producto o servicio que satisfacen las necesidades del cliente.

- es una función de la dirección de una organización.

- es una filosofía para enfrentar la actividad diaria.

El sector universitario las incorpora y, hoy día, tiende hacia un enfoque centrado en el cliente como estrategia de mejora continua de la calidad en la que, además del criterio profesional que incluye la definición por el profesional de las necesidades del cliente, se incorpora el punto de vista del propio cliente, o de su representante legal, en la prestación del servicio.

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La definición de una atención de calidad de acuerdo con los nuevos principios de la mejora continua de la calidad abarca los siguientes aspectos: reducir variabilidad, satisfacer las necesidades de los clientes, mejorar permanentemente, y cambiar la cultura de la organización, para conseguir los niveles más altos de calidad con los recursos disponibles. Los servicios deben procurar satisfacer no solo las necesidades técnicas (eficacia, efectividad, adecuación, etc.) sino también otros aspectos relativos a la calidad percibida como: seguridad, fiabilidad, accesibilidad, capacidad de respuesta, o empatía.

Actualmente, se abre paso un enfoque más global basado en la Planificación Estratégica, que comparte con el de la calidad total, su preocupación por conseguir la satisfacción de sus clientes, gestionar y trabajar con el ciclo PDCA y su empeño en documentar la toma de decisiones. La planificación estratégica aconseja desplegar los objetivos a través de la organización y se orienta hacia los procesos que facilitan alcanzar esos objetivos. Dicho en otros términos, el sistema de aseguramiento de la calidad, o los métodos de mejora que se introduzcan en una organización, no pueden ser un fin en sí mismos, sino que deben ser entendidos como herramientas para que la organización se desarrolle y alcance sus objetivos.

Para lograr la excelencia de la organización, se están planteado en el sector industrial y de servicios varias alternativas, no excluyentes, de entre las que cabe destacar la Planificación Estratégica y los modelos basados en los premios a la calidad, como el caso del Modelo EFQM de Excelencia. Este último se encuentra bastante extendido en el mundo industrial y de las empresas de servicios del entorno europeo y, aunque es menos frecuente en el sector universitario, su popularidad está en aumento.

Las distintas definiciones de la calidad

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Escrito por FQM | en EFQM

La calidad, inicialmente, se relacionó con acciones de inspección. Interesaba comprobar la conformidad del producto con respecto a una norma. Nos hallábamos en plena Revolución Industrial y la inspección de calidad se impuso como método para asegurar la normalización y estandarización de las piezas industriales, mientras que la filosofía imperante en el sector empresarial se correspondía con estilos de gestión basados en los principios de la Organización Científica del Trabajo de FW Taylor. Con posterioridad, la inspección dio paso al control estadístico de la calidad, extendiendo los métodos de control a todas las fases de la producción. La idea era sencilla, se definían unos niveles aceptables de calidad y se controlaba la calidad en virtud de las especificaciones de diseño del producto. El objetivo de las acciones de control de la calidad en las organizaciones consiste en identificar las causas y la magnitud de la variabilidad para establecer métodos de corrección.

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Sin embargo, pronto se comprobó cómo el control de la calidad no siempre ayudaba a determinar las causas de la no-calidad y, desde luego, no mejoraba el producto. Era necesario hallar un método para prevenir la no-conformidad y aumentar, así, la productividad. Se buscaba asegurar la calidad y el enfoque cambió de la detección a la prevención. Las normas europeas ISO de la serie 9000 responden a esta forma de entender la calidad.

Bajo estas premisas, el concepto de calidad total no tardaría en desarrollarse. Poco a poco la calidad apareció incorporada a cada una de las fases del proceso, y lógicamente, intentando implicar a todo el personal. Desde esta nueva perspectiva las acciones de la función directiva (planificación, organización, coordinación, dirección y control) se ponen al servicio de la calidad, con el objetivo de lograr la excelencia. Los estilos de dirección participativa por objetivos de la década de los 70 favorecieron este nuevo enfoque de la calidad.

Por su parte, en el sector servicios, la calidad pasó a ser definida como la diferencia entre lo que el cliente espera/desea y lo que percibe. La puesta en práctica de este enfoque de la calidad de servicio, con raíces en el concepto de calidad como adecuación al uso, requería que el diseño del producto o servicio contemplara las expectativas y necesidades del cliente. La voz del cliente se incorpora, entonces, como método para determinar el nivel de excelencia alcanzado.

Esta nueva visión de la calidad centrada en el cliente supone un paso más allá en el concepto de Calidad Total, en el que se propone y se incita a un cambio en la cultura de las organizaciones empresariales para reorientarlas hacia sus clientes. Los principios de la Calidad Total incluyen: ejemplaridad de la dirección, preocupación por la mejora continua, adhesión de todos los profesionales, cambio en la cultura de la organización, evaluación y planificación de la calidad, rápida circulación de la información, incorporación del punto de vista del cliente, e importancia del cliente interno.

La gestión de la calidad para la mejora continua es entendida hoy día como una fuente para el desarrollo personal y profesional de quienes integran una organización, un método que asegura los procedimientos mientras está abierto a la innovación, un enfoque que enfatiza la importancia de las actitudes, motivación y relaciones humanas entre el personal y que, en definitiva, busca aumentar al mismo tiempo la productividad y la satisfacción de cliente.

A esta idea han contribuido las aportaciones de AV Feigenbaum, primer autor que habló de Calidad Total; los 14 puntos de E Deming para la gestión de la mejora de la calidad en el mundo empresarial; la teoría Z de W Ouchi implicando a todo el personal; el hacer lo que se debe hacer de K Ishikawa implicando a la totalidad de los empleados como si de una cadena se tratara; los cero defectos de P Crosby; o la conocida trilogía de la calidad de J Juran: planificación, control y mejora de la calidad.

Realización de una Evaluación Externa EFQM

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Escrito por FQM | en EFQM

encuestaLa diferencia entre las dos modalidades radica en la implicación de los profesionales de la entidad, recomendandose la realización de ambas de forma secuencial.

La ventaja de la Autoevaluación radica en el buen aprovechamiento de los conocimientos especificos sobre la organización de sus profesionales, y la ventaja de la Evaluación Externa se sustenta en la objetividad de las observaciones de un evaluador que no se encuentra implicado en el objeto evaluado.

Existen varias metodologías sugeridas por la EFQM para la realización de la Evaluación según el modelo EFQM que requieren facilitadores formados como evaluadores EFQM.

Al finalizar el proceso, se obtiene la siguiente información recogida en un Informe de Resultados:

- Puntuación de las áreas de la empresa siguiendo los Criterios del Modelo.

- Identificación de Puntos Fuertes y Áreas de Mejora.

- Observaciones que pueden proponer acciones a implantar.

- El análisis de esta información deberá servir como base para la planificación estratégica de la organización y para definir los objetivos correspondientes traducidos en planes de acción.

Fases de la metodología del proceso de Evaluación EFQM :

1- Formación al equipo directivo de la entidad al modelo europeo y decisión sobre el alcance de la autoevaluación (toda la entidad o alguna división).(Planteamiento inicial) y la elección de la metodología mas indicada  entre las que sugiere la EFQM :

• Enfoque de simulación de presentación al premio

• Enfoque por formularios

• Enfoque de cuestionario de autoevaluación

• El enfoque reunión de trabajo

• Enfoque de «implicación paritaria» de la autoevaluación

2- Elaboración de un Plan de Comunicación interna de la iniciativa Constitución de un equipo de trabajo para redactar el informe, normalmente constituido por personal que recoge la información y por evaluadores formados. Este equipo debe haber recibido formación sobre el modelo.

3- Evaluación tutorizada :

Evaluación y estudio del documento por el grupo de evaluadores; primero individualmente, señalando puntos fuertes y áreas de mejora y puntuando el informe, y posteriormente en equipo se realiza una reunión de  consenso y se elabora un informe final. En la práctica se puede llevar a cabo la evaluación por un equipo distinto del redactor.

4- Elaboración del informe de Diagnostico, con fortalezas, áreas de mejora y puntuación para cada uno de los criterios y subcriterios que el equipo de evaluación presenta al equipo directivo para que decida sobre prioridades en relación a puntos fuertes y áreas de mejora.

5- Diseñar un plan de actuación estratégica, definiendo las líneas de acción y ordenándolas según las prioridades, asignación de recursos y responsables de implantación Estableciendo medidas de seguimiento y control de progreso El Plan de acción entra a formar parte del proceso de planificación estratégica de la entidad y es el documento base para la  implantación del sistema de gestión de la calidad.

6- Seguimiento a la implantación del sistema de Calidad :  Auditorias, revisión periódica del plan, el proceso se repite normalmente cada año para asegurar que la mejora continua es una realidad.

La evaluación EFQM a examen

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Escrito por FQM | en EFQM

efqm_logoLas organizaciones y/o empresas que someten a un proceso de evaluación externa según el Modelo EFQM, invierten una gran cantidad de recursos económicos (consultores, asesores, etc…) y de tiempo (personas que redactan, responsables de procesos etc…) en la elaboración de la Memoria que será presentada ante el organismo evaluador. Al final del proceso y con independencia de la puntuación de la obtención del Sello o Reconocimiento correspondiente, el informe con los Puntos Fuertes y Áreas de Mejora debe servir para realizar un Plan de Mejoras a medio plazo de la organización evaluada.

Mi experiencia me dice que no siempre es así y por varias razones:

1) Lenguaje poco claro y preciso, a veces suele ser mas un corta/pega del modelo con el añadido “escasas evidencias, no hay evidencias, faltan ciclos de mejora, etc…”, lenguaje este solo útil para los “iniciados” en el modelo, lo cual significa que la organización tiene que contratar a un consultor para que el “traduzca” lo que el informe dice.

2) Contradicciones entre los Puntos Fuertes y Áreas de Mejora de subcriterios que están relacionados por ejes, por ejemplo el de clientes donde en el primero es un punto fuerte, el segundo es área de mejora y al final contradicciones entre lo resultados en clientes y los agentes que forman el eje de clientes.

3) La simplicidad de la evaluación de los criterios de resultados donde se habla de tendencias, objetivos, comparaciones y se descuida el ámbito y la importancia que puede tener un indicador relevante sobre otros menos relevantes de la actividad de la organización evaluada.

En este sentido convendría que los procesos de evaluación tuvieran también su ciclo PDCA y las organizaciones evaluadoras tuvieran informes de las organizaciones evaluadas más concretos y con más detalle que lo que proporciona la encuesta de satisfacción que se envía a la entidad para que valore el proceso.

También es importante que los Club de evaluadores recabaran información de los propios evaluadores sobres aspectos de la mejora del propio proceso, tanto a nivel de informes, de lenguaje etc…

Un buena práctica que conozco que realizan algunos evaluadores es enviar el borrador del informe antes de su aprobación a la propia organización evaluada para que pudiera alegar o solicitar mas ampliación sobre el contenido del mismo, eso obligaría a los evaluadores a que fuéramos mas exquisitos en el lenguaje y que fuera mas comprensible para la entidad evaluada.

Modelo EFQM de Excelencia

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Escrito por FQM | en EFQM

El Modelo EFQM de Excelencia, creado en 1988, se basa en la siguiente premisa:

“la satisfacción del cliente, la satisfacción de los empleados y un impacto positivo en la sociedad se consiguen mediante el liderazgo en política y estrategia, una acertada gestión de personal, el uso eficiente de los recursos y una adecuada definición de los procesos, lo que conduce finalmente a la excelencia de los resultados empresariales”

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Se trata de un modelo de aplicación continua en el que cada uno de sus 9 elementos (criterios) se desglosan en un cierto número de subcriterios, pudiendo utilizarse de forma independiente o conjunta. Estos subcriterios se evalúan y ponderan para determinar el progreso de la organización hacia la excelencia (Diagrama).

El modelo de la EFQM es una herramienta para la gestión de la calidad que posibilita orientar la organización hacia el cliente, siendo uno de sus frutos la sensibilización del equipo directivo y del staff en aras de la mejora de sus productos y/o servicios.

La base del modelo es la autoevaluación, entendida como un examen global y sistemático de las actividades y resultados de una organización que se compara con un modelo de excelencia empresarial (normalmente una organización puntera). Aunque la autoevaluación suele ser aplicada al conjunto de la organización, también puede evaluarse un departamento, unidad o servicio de forma aislada. La autoevaluación permite a las organizaciones identificar claramente sus puntos fuertes y sus áreas de mejora y, a su equipo directivo, reconocer las carencias más significativas, de tal modo que estén capacitados para sugerir planes de acción con los que fortalecerse.

Los agentes facilitadores incorporados en el modelo informan de cómo enfoca la organización sus acciones para lograr los resultados que desea: ¿hasta qué punto se implica la Dirección en la calidad?, ¿son accesibles los líderes?, ¿cómo se definen objetivos y se establecen prioridades?, ¿cómo se clasifican y evalúan las capacidades de los miembros de la organización?, ¿cómo se fomenta el aprendizaje para lograr la mejora de la calidad?, ¿se enfatiza la eficiencia?, ¿se reciclan los residuos?, ¿cómo se definen los procesos?, o si ¿se examinan periódicamente?, son ejemplos de algunas de las cuestiones básicas por las que se pregunta.